[ Pobierz całość w formacie PDF ]
innymi cechami), niezawodności (prawdopodobieństwa trafności dzia-
łania porady przez jakiś czas), zgodności (stopnia, w jakim cechy
usług doradczych spełniają określone normy krajowe i międzynaro-
53
dowe), trwałości (długości funkcjonowania usług instytucji i ich trwa-
nie w czasie np. w postaci kontynuacji opieki, łatwości obsługi
(dostępności do porady) oraz estetyki (komfortu i klimatu obsługi).
Punktem wyjścia kompleksowego zarządzania jakością jest stra-
tegiczne zaangażowanie wszystkich pracowników instytucji świad-
czącej usługi doradztwa zawodowego. Jak wskazuje sama nazwa
kompleksowe zarządzanie jakością, działanie to wymaga zaangażowa-
nia wszystkich środków i członków organizacji. Zaangażowanie
pracowników świadczących usługi jest niezbędną składową TQM.
Doradcy i ich współpracownicy oraz zwierzchnicy muszą osiągnąć
taki poziom przekonania, że jakość nie jest po prostu jakimś stanem
idealnym, ale obiektywnym celem, do którego należy dążyć. Również
nowe formy technologii świadczenia usług doradczych mogą być
czynnikiem wspomagającym wysiłki personelu do działań na najwyż-
szym poziomie. Poprawę jakości usług doradczych może również za-
pewnić zastosowanie lepszych, bardziej nowatorskich metod organiza-
cji procesu doradczego. Chodzić tu może zarówno o metody diagnozy
zainteresowań zawodowych, potrzeb klientów jak i metody analizy
rynku pracy, metody udzielania porad etc.
To prowadzi z kolei do coraz bardziej ważnej kwestii w doradz-
twie zawodowym, jaką jest promocja jakości. Celem promocji jakości
w doradztwie zawodowym jest zachęcanie doradców do podejmowa-
nia, w ramach procesów doradczych, własnych inicjatyw zarówno
twórczych jak i zapobiegających powstawaniu niezadowolenia klien-
tów, wykraczających poza sprawdzone metody zapewnienia jakości.
W działaniach z zakresu promocji jakości biorą udział wszyscy uczest-
nicy procesu doradczego.
Wysoka jakość usług doradczych uzależniona jest od właściwej
wydolności instytucji, w ramach której realizowane są usługi doradcze.
Przez pojęcie wydolności jakościowej rozumie się sprawność instytucji
świadczącej usługi doradcze w zakresie spełnienia jakościowych wy-
mogów rynku we wszystkich fazach procesu doradczego (por. Griffin,
2000). Istnieje wiele dróg, wiele propozycji i wiele przepisów dotyczą-
cych kompleksowego zarządzania jakością, takich jak np. czternaście
wskazań W.E. Deminga czy koncepcja kół jakości K. Ishikawy, wg
której pracownicy spotykają się, by omawiać sposoby poprawiania
54
jakości pracy i rozwiązywania pojawiających się w pracy problemów
(zob. Stoner i in., 1999). Zdaniem Stonera i współpracowników
(1999), pośród poglądów na kompleksowe zarządzanie jakością można
wyodrębnić pięć koncepcji wspólnych, które znajdują zastosowanie do
wszystkich metod TQM, są to: 1 podejście systemowe; 2 narzę-
dzia TQM; 3 skupianie uwagi na klientach; 4 rola kierownictwa;
5 uczestnictwo pracowników.
4.3.2. Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM)
Metoda EFQM (European Foundation for Quality Management)
jest przykładem metody przeprowadzania audytu w celu optymalizacji
zarządzania jakością. Jest to Model Europejskiej Fundacji Zarządzania
Jakością (EFQM), oparty na ewaluacji przeprowadzanej przez ekspertów
zewnętrznych. Ten model badania i zapewniania jakości jest stosowany
m.in. przez Służby Poradnictwa w Zakresie Kariery Księstwa Lichtenste-
in (Mezo, 2004). Cechą charakterystyczną tej metody mierzenia i kontro-
li jakości jest stałe zapotrzebowanie na kryteria pomocy w rozwijaniu
umiejętności oraz rewizja i pomoc ze strony przeszkolonej kadry nadzor-
czej przeprowadzającej audyt. Jest to system ekspercki pomiaru i kontroli
jakości. Zespół ekspertów obejmuje od 4 do 7 osób, którzy proces po-
miaru, budowania optymalnego modelu i kontroli efektów rozciągają na
okres około 3 4 lat. Cechą wyróżniającą model EFQM od innych modeli
audytu jakości jest ciągłość pomiaru, kontroli jakości oraz wprowadzania
zmian przy pomocy wewnętrznej i zewnętrznej kadry ekspertów. Celem
ostatecznym metody jest odkrycie potencjału poprawy sytuacji panującej
w instytucji doradczej, a nie wydawanie ocen.
4.3.3. Jakość jako ocena słabych i mocnych stron
usług doradczych (SWOT)
SWOT to akronim utworzony od czterech angielskich słów
Strengths silne strony, Weaknesses słabe strony, Opportunities
możliwości, Threats zagrożenia. Metoda SWOT jest techniką anali-
zy całościowej ukierunkowanej na wypracowanie strategii organizacji
świadczących określone usługi i uwzględniającą cztery wyżej wymie-
nione elementy. Jako metoda zbierania danych SWOT jest przede
wszystkim sposobem analizowania pozycji rynkowej organizacji i po-
55
zycji rynkowej świadczonych przez nie usług, w relacji do innych
podmiotów i innych usług o podobnym charakterze. Celem SWOT jest
określenie głównych czynników wpływających na konkurencyjność
instytucji rozumianej bądz jako jednostka organizacyjna (np. pań-
stwowe służby zatrudnienia versus prywatne agencje pośrednictwa
pracy), bądz instytucji rozumianej jako rodzaj świadczonych usług (np.
doradztwa zawodowego versus doradztwa życiowego).
SWOT jest metodą wywodzącą się z tzw. planowania strategicz-
nego oraz/lub analizy sytuacji . Te dawniejsze koncepcje, używając
nieco innej terminologii stawiały sobie podobne do SWOT cele, a mia-
nowicie: diagnozę głównych kompetencji organizacji, diagnozę punk-
tów krytycznych wymagających poprawy, diagnozę relacji z klientem-
konsumentem, diagnozę działania konkurencji. SWOT jako analiza stra-
tegiczna prowadząca do konkurencyjności rynkowej poprzez jakość jest
elementem strategii, której celem jest osiągnięcie pełnego obrazu tj.
pełnej jasności co do tego, z jaką sytuacją mamy do czynienia zanim
podejmiemy wiążące decyzje strategiczne typu Co dalej? lub Jakie
zmiany zostaną wprowadzone? . Istotą SWOT jest umożliwienie traf-
nego wyboru w planowaniu działań strategicznych.
W celu sporządzenia analizy SWOT zazwyczaj stosuje się
kontrolną listę pytań odnoszącą się do czterech elementów, jak na
przykład:
Strengths silne strony:
Określ obszary, w których ty lub twoja organizacja wyróżniacie się,
np. jakie są główne kompetencje.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]